Sale Of ViagraCialis 60mgCialis DrugCheap Viagra UkCialis Online
หน้าแรก คลังความรู้ การจัดการความรู้ กรณีศึกษาความสำเร็จและความล้มเหลวในการแบ่งปันความรู้ของ Xerox และ NASA

กรณีศึกษาความสำเร็จและความล้มเหลวในการแบ่งปันความรู้ของ Xerox และ NASA

E-mail Print

บทความนี้เน้นนำเสนอบางความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการสารสนเทศ (Information management) และ การจัดการความรู้ (Knowledge management) โดยเชื่อมโยงกับกรณีของ The National Aeronautics and Space Administration (NASA) และ บริษัท Xerox Corporation  โดยเฉพาะการแบ่งปันความรู้ (Knowledge sharing) ซึ่งครอบคลุมการจัดหาหรือรวบรวมความรู้ (Capturing) การสื่อสาร การแบ่งปันความรู้ และการเรียนรู้ รวมถึงชุมชนนักปฏิบัติ (Communities of Practice : CoP) และวัฒนธรรมองค์กร 

 


อาจกล่าวได้ว่าองค์กรส่วนใหญ่พยายามจัดการสารสนเทศและความรู้ทั้งภายในและภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดกลยุทธ์และเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ การจัดการสารสนเทศ (Information management) และ การจัดการความรู้ (Knowledge management) มีหลายประเด็นที่แตกต่างกัน เช่น วัตถุประสงค์ วงจรชีวิต (Life cycle) และความท้าทาย ยกตัวอย่างประเด็นความท้าทาย การจัดการความรู้มีความท้าทายที่ยุ่งยาก และซับซ้อนกว่าการจัดการสารสนเทศ ซึ่งประกอบด้วยความท้าทายใน 4 ประเด็นหลักเกี่ยวกับ คน เทคนิค/เทคโนโลยี สังคม และการจัดการ เพื่อให้ความรู้ที่ต้องการสามารถเข้าถึงและใช้งานได้ทันทีที่ต้องการ ขณะที่การจัดการสารสนเทศ ประกอบด้วยความท้าทาย 2 ประเด็นหลัก คือ เทคนิค/เทคโนโลยี และการจัดการ เพื่อให้สารสนเทศที่ถูกต้องและต้องการสามารถเข้าถึงได้ในเวลาและสถานที่ที่ต้องการ(Alvesson and Karreman, 2002) อย่างไรก็ตามประสิทธิภาพของการจัดการความรู้และสารสนเทศต่างต้องพึ่งพาอาศัยกันและกัน  ทั้งนี้สามารถเห็นได้จากบุคลากรหลายคนในองค์กรได้พยายามถ่ายโอนความรู้ที่มีในตัวเอง (Tacit knowledge) ออกมาเป็นสารสนเทศหลากหลายรูปแบบ ขณะเดียวกันพวกเขาก็ต้องการสารสนเทศเพื่อเพิ่มพูนความรู้ นอกจากนี้ความรู้ที่สำคัญที่สุดคือความรู้ที่มีในตัวเอง ซึ่งต้องการการจัดการสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพเพื่อเข้าถึงความรู้ประเภทดังกล่าว (Davenport and Marchand, 2001) เช่น ฐานข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ ที่รวบรวมรายชื่อและข้อมูลความเชี่ยวชาญของบุคลากรภายในองค์กร เพื่อให้สามารถเข้าถึงหรือติดต่อเพื่อนำไปสู่การแบ่งปันความรู้

ในยุคเศรษฐกิจฐานความรู้  ความรู้คือทรัพยากรที่มีค่าอย่างหนึ่ง (Earl, 2001) มีหลายเหตุผลทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่ทำให้องค์กรส่วนใหญ่ให้ความสนใจและความสำคัญต่อการจัดการความรู้  เช่น  การเพิ่มขึ้นของการแข่งขันทั้งในระดับชาติและนานาชาติ การเคลื่อนย้ายอำนาจทางการตลาดจากผู้ขายสู่ผู้ซื้อ การสูญเสียความรู้ขององค์กรเมื่อพนักงานลาออก การหลีกเลี่ยงความล้มเหลวหรือการเดินตามรอยความสำเร็จในอดีตเพื่อการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบัน โดยเฉพาะการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันผ่านทางนวัตกรรม  (Bouthillier and Shearer, 2002)

เช่นเดียวกับบริษัท Xerox ที่ต้องเผชิญกับคู่แข่งสำคัญในยุโรป สหรัฐอเมริกา โดยเฉพาะญี่ปุ่น ในช่วงกลางปี 1970 ส่งผลให้ Xerox สูญเสียส่วนแบ่งการตลาด อย่างไรก็ตามในช่วงปี 1990 Xerox กลับมาทวงส่วนแบ่งทางการตลาดอีกครั้งด้วยการลงทุนวิจัยและพัฒนาก่อนย้ายธุรกิจสู่เทคโนโลยีดิจิทัล (Ahmed, Lim, and Loh, 2002) ผู้นำของ Xerox เชื่อว่าปัจจัยสำคัญของความสำเร็จคือ การพุ่งเป้าไปที่ความสามารถหลัก (Core competency) และความรู้ ด้วยการพยายามดึงความรู้ภายใน (Tacit knowledge) จากพนักงานและการใช้การจัดการความรู้เพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์ขององค์กรและธุรกิจ (INStitut Europeen d’Administration des Affaires, 2000) 

ผู้เขียนหลายคนชี้ว่าองค์ประกอบหลักอย่างหนึ่งของการจัดการความรู้ คือ การแบ่งปันความรู้ (Knowledge sharing) ซึ่งครอบคลุม การจัดหาและรวบรวมความรู้ การสื่อสาร การแบ่งปัน และการเรียนรู้จากคนหนึ่งสู่อีกคนหนึ่ง หรือ จากกลุ่มหนึ่งสู่อีกกลุ่มหนึ่ง (Ahmed, Lim, and Loh, 2002) บริษัท Xerox เป็นที่รู้จักกันดีในฐานะบริษัทหนึ่งซึ่งมีความเข้มแข็งเรื่องการแบ่งปันความรู้ระหว่างพนักงานภายในองค์กร (Bobrow and Whalen, 2002) โดย Xerox ใช้ “Eureka” ระบบเพื่อการแบ่งปันความรู้ ซึ่งรองรับการรวบรวม การจัดเก็บ การแบ่งปัน และการเผยแพร่บทเรียนสำเร็จของพนักงานภายในองค์กรเกี่ยวกับการซ่อมแซมเครื่องถ่ายสำเนาเอกสารและเครื่องพิมพ์ของวิศวกรผู้ให้บริการลูกค้า ทั้งนี้ Eureka มิเพียงเป็นระบบที่รวบรวมและเผยแพร่ทรัพย์สินทางปัญญาแต่ยังรวมถึงการเป็นฐานข้อมูลผู้เชี่ยวชาญขององค์กรด้วย

จากการศึกษาของ Hansen, Nohria, and Tierney (1999) กล่าวว่ากลยุทธ์ของการจัดการความรู้สามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ Codification และ Personalization ทั้งนี้ระบบ Eureka ถูกพัฒนาขึ้นโดยการประยุกต์กลยุทธ์ Codification ซึ่งความรู้ถูกรวบรวมและจัดเก็บในฐานข้อมูลที่สามารถเข้าถึงได้สะดวกโดยวิศวกรของบริษัท Xerox โดยไม่จำเป็นต้องติดต่อกับผู้ที่สร้างหรือเผยแพร่ความรู้โดยตรง ขณะที่กลยุทธ์การจัดการความรู้แบบ  Personalization เน้นการเข้าถึงความรู้จากตัวเจ้าของความรู้โดยตรง ผ่านการสื่อสารแบบพบหน้า (Face-to-face communication) ซึ่งเทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งเพื่อช่วยในการสื่อสารมากกว่ารวบรวมและจัดเก็บความรู้  

ในทางตรงกันข้ามกรณีความล้มเหลวในการจัดการความรู้โดยเฉพาะการแบ่งปันความรู้ของ NASA  จนนำไปสู่การระเบิดของยานอวกาศ Challenger และ Columbia ในปี 1986 และ 2003 ตามลำดับ สามารถแบ่งได้เป็น 3 ประเด็นหลัก คือ อุปสรรคจากตัวบุคคล อุปสรรคจากองค์กร และ อุปสรรคจากเทคโนโลยี

อุปสรรคที่เกิดจากตัวบุคคล ประกอบด้วย

  1. การไม่มีเวลาเรียนรู้ แต่ละปีบุคลากรของ NASA ต้องรับผิดชอบภาระกิจที่ยุ่งยากและซับซ้อน พนักงานมีเวลาเพียง 2-3 เดือน ในการศึกษาภารกิจที่ต้องดำเนินการล่วงหน้า จึงเป็นการยากที่พนักงานเหล่านี้จะมีเวลาเพียงพอในการศึกษาและเรียนรู้บทเรียนจากภารกิจที่ผ่านมา
  2. การวิตกกังวลว่าพนักงานคนอื่นๆ จะนำความรู้ที่ตนแบ่งปันไปใช้เพื่อความก้าวหน้าในหน้าที่และตำแหน่งที่สูงกว่าตนเอง พนักงานของ NASA บางคน คิดว่าความรู้ของพวกเขาเหมือนกับอำนาจซึ่งสามารถใช้รักษาตำแหน่งของพวกเขาไว้ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ต้องการที่จะแบ่งปันความรู้และความเชี่ยวชาญให้ผู้อื่นในองค์กร
  3. การขาดการรวบรวม การสื่อสาร และการประเมินปัญหาและอุปสรรคที่ผ่านมา บุคลากรของ NASA ขาดการตระหนักถึงความสำคัญของข้อมูลในอดีต เห็นได้จาก NASA ไม่ได้ให้ความสำคัญและเรียนรู้ความผิดพลาดจากโครงการ Challenger ก่อนที่จะเริ่ม โครงการ Columbia นอกจากนี้พนักงานส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับโครงการยังขาดการสื่อสารและการตระหนักถึงการใช้ข้อมูลจากความล้มเหลวจากโครงการที่ผ่านมา นำไปสู่การลดระดับความสำคัญของปัญหาและการระเบิดของยานอวกาศ Columbia ในที่สุด
  4. การขาดความไว้เนื้อเชื่อใจในผู้ร่วมงาน ความไว้เนื้อเชื่อใจคือสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับการแบ่งปันความรู้ (Davenport and Marchand, 2001) เมื่อเกิดความไม่เชื่อใจในกลุ่มเพื่อนร่วมงานหรือองค์กร สามารถนำไปสู่การลดหรือปฏิเสธที่จะแบ่งปันความรู้


ติดตามอ่านอุปสรรคอื่นๆ ของ NASA และแนวทางการแก้ปัญหาในการแบ่งปันความรู้ภายในองค์กรของ Xerox รวมถึงชุมชนนักปฏิบัติ (CoP) ในตอนต่อไป
 

รายการบรรณานุกรม:

Ahmed, P. K., Lim, K. K., & Loh, A. Y. E. (2002). Learning through knowledge management. Oxford, England: Butterworth-Heinemann.
Alvesson, M., & Kärreman, D. (2002). Odd couple: making sense of the curious concept of knowledge management. Journal of Management Studies, 38 (7), 995-1018. doi: 10.1111/1467-6486.00269
Begona Lloria, M. (2008). A review of the main approaches to knowledge management. Knowledge Management Research & Practice, 6 (1), 77-89. doi:10.1057palgrave.kmrp.8500164
Bobrow, D. G., & Whalen, J. (2002). Community knowledge sharing in practice: the Eureka story. Reflections, 4 (2), 47-59. doi:10.1162/152417302762251336
Bohmer, R., Feldman, L. R., Ferlins, E. M., Edmondson, A. C., & Roberto, M. A. (2004). Columbia’s final mission. Harvard Business School, 27 April.
Bouthillier, F., & Shearer, K. (2002). Understanding knowledge management and information management: the need for an empirical perspective. Retrieved May 16,2012, from http: information.net/ir/8-1/paper141.html
Davenport, T. H., & Marchand, D. A. (2001). Is KM just good information management? Retrieved May 16, 2012, from http:ebookbrowse.com/is-km-just-good-information-management-pdf-d31245168
Earl, M. (2001). Knowledge management strategies: toward a taxonomy. Journal of Management Information Systems, 18 (1), 215-233.
Hall, J. L. (2003). Columbia and Challenger: organizational failure at NASA. Space Policy, 19 (4), 239-247. doi:10.1016/jspacepol.2003.08.013
Hansen, M. T., Nolria, N., & Tierney, T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge?. Harvard Business Review, Mar-April, 106-116.
INStitut Européen d’Administration des Affaires. (2000). Xerox: building a corporate focus on  knowledge. Dublin, Ireland: The European Case Clearing House.
James, E. P. (2007). A case study of NASA’s Columbia tragedy: an organizational learning and sense making approach to organizational crisis. (MSc dissertation, University of North Texas. Texas. the United States). Retrieved from http digital.library.unt.edu/ark:/ 67531/metadc5161
Jeon, S. H., Kim, Y. G., & Koh, J. (2011). Individual, social, and organizational contexts for active knowledge sharing in communities of practice. Expert Systems with Applications, 38 (10), 12423-12431. doi:10.1016/j.eswa.2011.04.023
Little, S., Quintas, P., & Ray, T. (Eds.) (2002). Managing knowledge: an essential reader. London, England: SAGE.
Plessis, M. du. (2007). The role of knowledge management in innovation. Journal of Knowledge Management, 11 (4), 20-29. doi:10.1108/13673270710762684
Riege, A. (2005). Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider. Journal of Knowledge Management, 9 (3), 18-35. doi:10.1108/13673270510602746
Suresh, R. (n.d.). Knowledge management - a strategic perspective. Retrieved May 20, 2012 from http://www.providersedge.com/does/km_articles/KM_-_A_Strategic_Perspective.pdf
Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: a review and directions for future research. Human Resource Management Review, 20 (2), 115-131. doi:10.1016/j.hrmr.2009.10.001
Wenger, E. (2004). Knowledge management as a doughnut: shaping your knowledge strategy through communities of practice. Retrieved May 10, 2012 from htip://www.knowledgeboard.com/download/1890/Knowledge-management-as-a-doughnut.pdf
 

 

 

ฝ่ายบริการความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ
เป็นหน่วยงานของรัฐที่จัดตั้งขึ้นเพื่อศึกษาและให้บริการความรู้วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาประเทศไทย
ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อแสวงหากำไร หากท่านพบว่ามีข้อมูลใดๆ ที่ละเมิดทรัพย์สินทางปัญญา
ปรากฏอยู่ในเว็บไซต์ของฝ่ายบริการความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี
โปรดแจ้งให้ทราบเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาดังกล่าวโดยเร็วที่สุดต่อไป

film izle film izle pornosikis sikiselim pembedelik