Outsourcing คือ การว่าจ้างบุคคล หรือหน่วยงานภายนอกเพื่อดำเนินงาน (บาง) โครงการแทนบุคลากรภายในองค์กร กลายเป็นที่รู้จักแพร่หลายยิ่งขึ้นหลังจากกรณีความสำเร็จของบริษัท Kodak เมื่อปี 1989 (Loh and Venkatraman, 1991) อย่างไรก็ตามมิใช่ทุกกรณีของ Outsourcing ที่จะประสบความสำเร็จ มีหลายกรณีของความล้มเหลวที่ถูกอ้างถึงในวรรณกรรมที่เกี่ยวข้อง เช่น กรณีของ London Ambulance Service’s Computer Aided anihulance Dispatch (Avison and Fitzgerald, 2006) ดังนั้นก่อนตัดสินใจ Outsource หรือไม่นั้น องค์กรจำเป็นต้องมีการประเมินข้อดีและข้อจำกัดระหว่าง Outsourcing และ Insourcing เพื่อพิจารณาว่าทางเลือกได้คือทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร
เหตุผลของการเลือก Insourcing
เหตุผลสำคัญข้อแรกสำหรับการเลือก Insourcing หรือ การดำเนินงานเองโดยบุคคลากรภายในองค์กร คือ เพื่อรักษาความสามารถหลัก (Core competency) ขององค์กรไว้ (Qu, Oh and Pinsonneault, 2001) โดย Prahalad and Hamel (1990) ชี้ว่าความสามารถหลัก คือ ความสามารถเฉพาะซึ่งเป็นจุดแข็งของแต่ละองค์กร องค์กรจำเป็นต้องใช้ความสามารถหลักนี้เพื่อสร้างลักษณะเฉพาะเพื่อเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจแก่องค์กร ซึ่งส่งผลต่อการเพิ่มอำนาจและความสามารถในการแข่งขันกับคู่แข่ง (Quinn and hlilmer, 1994) ด้วยเหตุนี้แต่ละองค์กรจึงจำเป็นต้องรักษาความสามารถหลักของตนไว้ เช่นเดียวกับการพัฒนาระบบสารสนเทศที่มีความเชื่อมโยงหรือใกล้ชิดกับความสามารถหลักขององค์กร องค์กรจึงจำเป็นต้องมอบหมายให้บุคลากรภายในหน่วยงานดำเนินการพัฒนาระบบสารสนเทศเอง เพื่อมิให้ความสามารถหลักซึ่งเปรียบเสมือนทรัพย์สินที่มีค่าขององค์กรรั่วไหลไปยังบุคคลหรือองค์กรภายนอก
เหตุผลถัดมาคือองค์กรมีความพร้อมด้านบุคคลากรผู้เชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีสารสนเทศ (Avison and Fitzgerald, 2006) ในการพัฒนาระบบสารสนเทศ องค์กรจำเป็นต้องอาศัยบุคลากรผู้เชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีสารสนเทศ ผู้ซึ่งเข้าใจระบบสารสนเทศขององค์กรในปัจจุบันอย่างลึกซึ้งและสามารถเกาะติดความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและนวัตกรรม การใช้บุคคลากรผู้เชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีสารสนเทศภายในองค์กรในการพัฒนาระบบสารสนเทศเองนั้นมีข้อดีคือ บุคลากรเหล่านี้มีความเข้าใจลึกซึ้งเกี่ยวกับระบบสารสนเทศ วัฒนธรรม และสภาพแวดล้อมขององค์กร อีกทั้งอาจยังสามารถเชื่อมโยงเทคโนโลยีสารสนเทศและธุรกิจเข้าด้วยกันเพื่อพัฒนาแนวทางการแก้ไขปัญหาและระบบสารสนเทศที่ตอบสนองความต้องการและเหมาะสมกับองค์กร ผลที่ตามมาคือองค์กรไม่จำเป็นต้องพึ่งพาบุคคล หรือหน่วยงานภายนอกซึ่งส่วนใหญ่มีบริบทแตกต่างกันหลายด้านเพื่อมาพัฒนาระบบสารสนเทศที่องค์กรต้องการ ตัวอย่างความสำเร็จของ บริษัท Crown Limited ที่ใช้กำลังความสามารถที่เข้มแข็งของทีมเทคโนโลยีสารสนเทศภายในองค์กร ซึ่งมีความเชี่ยวชาญทั้งโครงสร้างพื้นฐานและแอพพลิเคชั่นทางเทคโนโลยีสารสนเทศ ออกแบบและพัฒนาระบบสารสนเทศที่เหมาะสมกับธุรกิจจนสามารถเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจให้แก่องค์กรได้ (Reynolds and Seddon, 2010)
เหตุผลข้อสุดท้ายสำหรับ Insourcing คือ การมีอำนาจในการควบคุมและตรวจสอบโครงการ (Earl, 1996) แม้ว่า Outsourcing นั้นอาจเพิ่มความยืดหยุ่นในการบริหารทรัพยากรบุคคลทางเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร กล่าวคือ องค์กรอาจไม่จำเป็นต้องกังวลบางประเด็นเช่นเดียวกับการว่าจ้างพนักงานประจำ เช่น การว่าจ้าง หรือ การรักษาพนักงานไว้ แต่ Insourcing นั้น องค์กรสามารถควบคุมและตรวจสอบโครงการอย่างใกล้ชิดแทนที่การพึ่งพิงบุคคลหรือองค์กรภายนอก นอกจากนี้องค์กรยังมีอำนาจมากกว่าในกรณีที่ต้องการปรับปรุงระบบสารสนเทศขององค์กร โดยเฉพาะเมื่อองค์กรมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและตลาดมากยิ่งขึ้น ในทางตรงกันข้าม Outsourcing องค์กรมักสูญเสียอำนาจในการควบคุมผู้รับจ้างพัฒนาระบบ ตัวอย่าง Jennings (2002) อ้างว่า ปัญหาเรื่องการมีอำนาจในการควบคุมผู้รับจ้างพัฒนาสามารถเกิดขึ้นได้โดยเฉพาะเมื่อลำดับความสำคัญของสิ่งที่ต้องการพัฒนาระหว่างผู้ว่าจ้างและผู้รับจ้างพัฒนาไม่ตรงกัน ผู้รับจ้างพัฒนาส่วนใหญ่ไม่ต้องการสูญเสียทรัพยากรของตนเองเพิ่มมากขึ้นเพื่อรองรับบางความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป แม้ว่าประเด็นที่ต้องการพัฒนาปรับปรุงหรือเพิ่มเติมนั้นจะเป็นประโยชน์หรือตอบรับกลยุทธ์ของผู้ว่าจ้างพัฒนายิ่งขึ้น โดยอาจอ้างเหตุผลเรื่องสัญญาและข้อตกลงในการว่าจ้างพัฒนา นอกจากนี้ผู้รับจ้างพัฒนาระบบอาจอาศัยประเด็นนี้เพื่อเพิ่มอำนาจในการต่อรองเหนือบริษัทผู้ว่าจ้างพัฒนา ซึ่งนำไปสู่การปรับแก้ไขสัญญาและข้อตกลง รวมถึงการเพิ่มงบประมาณในการว่าจ้าง
ทราบเหตุผลในการพิจารณาเลือก Insourcing แล้ว ติดตามต่อเหตุผลในการพิจารณาเลือก Outsourcing ใน "ปัจจัยหลักเกี่ยวกับ Insourcing และ Outsourcing โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ (ตอนจบ)"
รายการบรรณานุกรม
Avison, D. E., & Fitzgerald, G. (2006). Information systems development: methodologies, techniques and tools. (4th ed.). London, England: McGraw-hill Education.
Bravar, J. L., & Morgan, R. (2006). Smarter outsourcing: an executive guide to understanding, planning and exploiting successful outsourcing relationships. Edinburgh, Scotland: Pearson Education.
Computer Business Review magazine. (2011). IT outsourcing services market to reach $313.2bn in 2011: Gartner. Retrieved November 4, 2011 from http://outsourcingbpo.com/news/it-outsourcing-services-market-to-reach-3132bn-in-2011-gartner-060911
Earl, M. J. (1996). The risks of outsourcing IT. Sloan Management Review, Spring, 26-32. Retrieved from http://web.ccsu.edu/business/faculty/petkovao/mis498/risks%20of%20outs.pdf
Hill, C., & Jones, G. (2011). Essentials of strategic management. (3rd ed.). Mason, Ohio: South-Western.
Hirschheim, R., & Lacitv, M. (1998). Reducing information systems costs through insourcing: experiences from the field. Proceedings of the Thirty-First Annual Hawaii International Conference on System Sciences. http://ieeexplore.ieee.org.eresources.shef.ac.uk/stamp/stamp.jsp?tp=&arnumber=654826
Jennings, D. (2002). Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual mode. Management Decision, 40 (1), 26-34.
Kancheva, E. (2002). Key considerations for successful outsourcing of IT functions in higher education. ECAR, 13, 1-13.
Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2004). Management information systems: managing the digital firm. (8th ed.). Upper Snddle Riser, New Jersey: Prentice hall.
Loh. L., & Venkatraman, N. (1991). ‘Outsourcing’ as a mechanism of information technology governance: a test of alternative diffusion models. (Working paper. Massachusetts Institute of Technology, Massachusetts, United States). Retrieved from http://dspace.mit.edu/bistream/handle/1721.1/48683/outsourcingasmec911ohl.pdf?sequence=1
Overby, S. (2003). The hidden costs of offshore outsourcing. CIO Magazine. September, 1, 1-13. Retrieved from http://www.ibmemployee.com/PDFs/ClO_Hidden_Costs.pdf
Pearlson, K. E., & Sauanders, C., S. (2006). Managing and using information systems: a strategic approach. (3rd ed.). New York; Chichester: Wiley.
Power, M., Bonifazi, C., & Desouza, K. C. (2004). The ten outsourcing traps to avoid. Journal of Business Strategy, 25 (2), 37-42. dol: 10.1 10802756660410525399
Prahalad, C. K.. & hlamel, G. (1990). Core competence of the corporation. Harvard Business Review. May-June, 1-15. Retrieved from http://www1.ximb.ac.in/users/fac/Amar/AmarNayak.nsf/23e5e39594ee064ee852564ae004fa010/456e5a8383adcf07652576a0004d9ba5/$FILE/CoreCompetence.pdf
Qu, W. G., Oh, W., & Pinsonneault, A. (2010). The strategic value of IT insourcing: an IT-enabled business process perspective. Journal of Strategic Information Systems, 19 (2), June, 96-108. doi:10. 1016/j.jsis.2010.05.002
Quinn, J. B., & Hilmer, F. G. (1994). Strategic outsourcing. Sloan Managemnent Review, Summer, 43-55.
Reynolds, P., & Seddo, P. (2010). Betting on the house: value creation by insourcing at Crown Limited. Proceedings of the 14th the Pacific Asia Conference on Information Systems PACIS 2010. Taipei, Taiwan, 9-12. Retrieved from http://www.pacis-net.org.file/2010/P04-15.pdf
Rohde, L. (2004). Sainsbury, Accenture to redo outsourcing pact. Retrieved November 1, 2011 from http:// www.computerworld.com/s/article/96890/Sainsbury_Accenture_to_Redo_Outsourcing_Pact
Society of Information Technology Management. (2011). Costs of outsourcing-uncovering the real risks. Retrieved November 1, 2011 from Society of Information Technology Management website http://www.socitm.net/downloads/download/420/socitm_insight_briefing-april_2011
